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    纪念改革开放40周年专题八:“鲁布革”,开启中国建筑工程管理新模式
    ——中国十七冶集团推动“鲁布革”改革历程

    30年前,中国水电建设第一个世界银行贷款项目——鲁布革水电站工程的成功经验,震撼了困囿于计划经济的国内建筑业。1987年国务院五部委提出,在建筑业企业中全面推广“鲁布革”工程管理经验,深化施工管理体制改革,揭开了中国建筑业改革发展的序幕。由此,以“项目法施工”为突破口到工程项目管理的组织方式,推动了我国建筑业生产方式变革和建设工程管理体制的深层次改革,使我国建筑业发生了翻天覆地的历史性巨变。

    而作为中国建筑业、特别是冶建行业的主力军,中国建筑业市场经济改革的先行者,中国十七冶集团自1982年全国首推“全优考核百元产值工资总额包干”改革后,再次站到了中国建筑业改革的风口浪尖。1987年10月,十七冶被国家五部委确定为全国首批13家改革试点单位推广“鲁布革”项目法施工管理试点单位。

    勇入市场经济大潮  全面推进企业改革

    具有60多年历史的中国十七冶集团,当时拥有员工19000多人,下设15个二级单位。自十一届三中全会之后,坚持改革,不断探索建筑行业改革之路。1982年积极推行“全优考核百元产值工资总额包干”改革,以明确经济责任为核心,实行工期、质量、安全、成本、工作量、劳动生产率和文明施工等七项经济技术指标与工资总额挂钩考核,打破“大锅饭”,得到了时任中共中央总书记胡耀邦和国家计委的充分肯定,在全国建筑业得到推广和运用。1984年11月,十七冶被确定为冶金施工企业实行经理负责制改革试点单位,确立了经理在生产经营中的中心地位,形成“经理全面负责、党委保证监督、职工民主管理”新的领导体制,并在简政放权、干部人事、用工制度等方面进行了改革。多项改革取得了良好成效,不同程度地增强了企业活力,初步尝到了改革的甜头。1987年,十七冶在扬州望亭发电厂210米烟囱和4000平方米冷却塔按照“鲁布革”管理精神进行了初期实验,采取管理层和“内部”作业层及“外部”作业层两种形式,按照项目承包进行管理,并采取“精干上一线、混合作业、独立核算”、“管理层作业层分开、指定项目负责人”等办法,促使市场经济改革不断取得进步。1987年十七冶首次实现历史上的三个突破:总产值突破两亿元,劳动生产率突破1万元,利润突破一千万元,荣获国家计委颁发的施工企业管理优秀奖,为全面深化改革积累了初步经验,为进一步推广“鲁布革”创造了条件。

    在十七冶改革和企业经营登上新台阶后,恰逢全国施工工作会议提出了推广“鲁布革”工程管理经验,深化施工管理体制改革的任务和目标。基于公司在市场经济改革中取得了初步成功,十七冶积极对接冶金部,于1987年8月23日正式向冶金部打报告申请试点,在深化企业改革的同时,积极为全行业的改革“侦查”和“探路”。后经冶金部同意和国家五部委批准,当年10月,十七冶开始推广“鲁布革”工程管理经验试点工作。

    转变思想观念  确立改革目标  

     

    为了确保改革顺利推进,十七冶明确此次管理体制改革的指导思想,即坚持改革,按照规律,确定程序,减少层次,划清职责,精干队伍,搞活企业,提高效益,创出具有中国特色的施工管理体制。改革计划分三个阶段进行:一是准备阶段,进行思想组织及其他准备工作,大力开展试点;二是调整改组阶段,在总的改革方案指导下,按管理层和作业层调整整改组建建设公司,十七逐步形成各自相对独立的管理层、作业层及后方基地;三是管理层建立企业集团。公司计划用6—8年时间完成改革任务,最终形成智力密集型的工程总承包公司为龙头,建立技术劳务密集型的专业施工队伍为依托,全民和集体、总包和分包、前方与后方“三结合”的管理新体制。

      众所周知,改革最难的是转变思想,这也是推进改革的最大阻力。从几十年沿袭的计划经济思想观念向社会主义市场经济思维转变,这是一个艰难而痛苦的过程。旧有的体制、旧的方式以及种种惰性思维交织在一起都然大家对新生事物有不同程度的抵触。而当时的两级公司机关也存在着管理职能转变的问题,很多人依然抱残守缺,沿用老的管理方式和管理思维等,并且由于改革没有现成的模式和办法可循,对改革前景信心不足,这些一时很难一下子完全打破。

    为此,十七冶首先要解决的是统一思想。公司从传达贯彻全国施工工作会议精神开始,一直在全体职工中大力宣传“鲁布革”经验的内容和精神实质,大张旗鼓地动员解放思想,更新观念,用国家五部委的要求统一广大群众的思想,解决“学什么”和“怎样学”的问题。1987年底,公司围绕改革的近期方案和目标,在全公司上下开展了一次大学习和大讨论,在掌握主要精神并统一认识的基础上,从近期目标确定在“包、靠、转、理”四个字上,即以全面深化承包为重点,改善经营机制;以推动项目管理为转机,改变工程管理方式;以适应市场竞争为目的,调整专业结构,开发新的产业;以理顺关系为原则,改进机构设置,晚上领导体制。这个“四字方针”是对“鲁布革”在十七冶的具体化。

    推广“鲁布革”  打破“大锅饭”

    1987年,十七冶参照“鲁布革”管理机制,先后选择了机修厂、机械化公司、水泥厂和一些工程项目进行承包试点,机修厂按照“两权”分离的原则,实行经营承包责任制,厂长牵头与公司签订了集体承包合同,“包死基数、确保上缴、超收多留、欠收自补”。机械厂大担列入竞争机制,实行以工程项目为主的多种形式的经营承包责任制,进行干部、分配制度、领导体制等多方面的改革,取得了一定的成果。水泥厂实行公司内部公开招标经营承包,有七名同志投标竞争,打破了传统的厂长任命制。此外,在宜兴水泥厂、十二村住宅楼、南京鼓楼天桥工程等项目上,试行项目经理或管理经营承包,开拓了经营承包新形式。在此基础上,公司取得初步改革成果,为后期大范围推广提供了经验基础。

    1988年,十七冶开始全面推广“鲁布革”管理体制。在7个二级单位和5个工程项目上进行各种类型试点,并分类指导,及时总结试点单位的经验,先后两次召开全公司范围的经验交流会,大力推广一批试点单位在推行承包、项目管理和改革劳动人事制度方面的探索经验。随着改革实践的深入,相继出台了《关于引进竞争机制,改革劳动人事制度,优化劳动组合若干实施意见》、《发展多种经营三年规划》等一些相关配套制度,保障“鲁布革”改革的顺利推行。

    公司以经济责任制为突破口,与13个二级单位、26个工程项目部签订合同,突出项目承包,强化项目经营。各二级单位的自主经营意识和独立作战的能力有了新的提高,根据市场变化进行经营决策,自主投入市场竞争,多方设法承揽施工任务。金属结构公司一成立,就积极发展横向联合,自行与合肥化机厂合作承揽压力容器制作任务,拓宽了经营领域,一年多创产值146万,八公司积极推进技术进步,自行改制液压润滑酸洗工艺,提高经济效益三倍。

    实行项目管理,是“鲁布革”改革的重要内容之一。与传统的按照行政层次组织施工的方法不同的是,在项目管理中“给足权力”,是项目经理拥有完成项目所需的行政权、经济权和各项管理权;强调“从头至尾”,项目经理部从开工到收尾负责到底;“减少层次”,由项目管理层直接指挥协调作业层施工;“实行承包”,项目经理与各级主管、施工队层层签订承包合同,明确各自责任。与此同时,公司成立工程管理部,赋予新的管理职能。

    通过改革,在合钢转炉项目施工中,公司授予其人事用工、工资含量、奖金分配等9项权力,保证项目独立运营。通过偏平化管理,精简管理人员30人,有12人组成项目经理部管理层,管理效率大大提高。在施工安徽全椒柴油机厂3.1万平方米厂房中,大量利用外部劳务,采取总包与分包模式,仅用一年多点时间完成任务。

    深入推进“鲁布革”  改革成效显著

    在改革中,公司根据不同的工程对象,对项目管理的形式进行了多层次的试点探索,形成三个层次四种形式。第一种为公司总包型,由公司组织项目经理部管理层,二级公司选派劳务作业层,主要适用于专复杂、综合性强的大型项目,如在建设当时全国规模最大的马钢2500立方米高炉时,由公司副总经理任项目经理组建项目管理团队,再引入相关专业二级公司作业层。第二种为主攻单位大包型,由主要任务单位组织管理层,少量其他专业队伍按总包与分包的方式配合施工,如在扬州望亭电厂施工中,就由担任主攻任务的土建公司总包,其他相关专业二级公司配合。第三种为小分队独立承包型,小型工程即有其自行组织管理和施工。第四种为管理层总包,利用外部劳务开展作业施工。如在安徽宣城啤酒厂工程中,充分发挥大企业管理和技术优势,与外部劳务合作。公司在不同的项目中综合运用合同机制、竞争机制等新的管理体制,采取“鲁布革”管理新方式,有效地加快了工程进度,提高了工程质量,赢得了较好的信誉和效益。

    1987“三个突破”的基础上,公司1988年的主要经济技术指标又有新的增长,全年完成总产值2.26亿元,全员劳动生产率达到11998元/人年,比前一年提高10.6%,职工收入人均增长了15.9%,总产值、劳动生产率、人均创利分别比试点前的1986年增长44.7%、43.6%、25.8%。

    经过一年的全面试点改革,公司取得了显著效益。1989年,公司新开工的项目,一律实行项目管理,在建项目具备条件的情况下,均向项目管理机制转变。截止1989年底,公司86个工程,有76个开展“项目法”施工,占比超过88%,其中一半以上采用了管理层与作业层相结合的方式,张家港永新钢铁电炉项目、马钢2500立方米高炉等大型工程全部实现项目管理。

    在全面推行“鲁布革”的过程中,公司出现了劳动力富余以及任务量不足等问题,为此公司实施多元化战略,变“一业为主”为“两业并举、比翼齐飞”。在这一思想指导下,公司拓展主业范围,进军路桥、特种设备制造等领域。新成立的金属结构公司利用闲置厂房和设备,开发制造压力容器,不仅在成立之初就位公司创造了巨大的经济效益,还为十七冶今天的特种设备资质奠定了基础。1988年,十七冶通过国际竞标,承建了由世界银行提供贷款的全国首批高等级公路——南昌至九江高等级公路项目。在施工中,公司在全国首次采用“菲迪克”条款实行项目核算,项目遵循国际工程承包惯例,采取项目管理机制,仅用3年时间就完成了全长112公里的高等级公路建设。该项目的建成,不仅是“鲁布革”改革的成功,创造了多个全国“第一”,还为十七冶乃至中冶集团路桥主业的拓展奠定了坚实基础。

    1989年底,公司的“鲁布革”管理体制已全面铺开,并自后期的项目管理中,进一步强化了项目经理的职责,进一步理顺了公司与项目经理部的职责与分工,进一步改进了项目经理部的考核机制。为适应新的管理模式,公司在两级机关的机构改革、人力资源管理、管理机制等方面不断改革创新。1992年,十七冶以“三个有利于”为标准,转换内部经营机制,重新界定公司和下属二级公司的经营权和各自承担的经济责任,推行劳动、人事和分配制度的三项制度改革,在全公司实行以“一包、四挂钩、五考核”为内容的风险抵押承包责任制。1999年,十七冶全面推行规范的施工项目管理,以市场为导向,确立了经营管理的中心地位。

    中国建筑业协会会长王铁宏指出,“鲁布革”已成为建筑业改革具有特殊意义的标志,载入了中国改革开放的光辉史册。中国十七冶集团作为全国首批推广实践“鲁布革”项目法施工管理经验的企业,彻底破除了几十年来一直沿用的在计划经济体制下形成的施工组织体制。它不但使广大职工思想观念得到一次大解放,而且施工组织方式和内部运行机制也得到重大变革,职工的积极性得到极大提高,为十七冶加快转型、持续发展注入了生机和活力,也开启了我国工程项目管理事业新的一页,带动了建筑业整体的革命性变革,成为中国建筑业改革的里程碑。

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